去年10月，山西農業大學和山西省農業科學院合署為一個單位，一年多來，推進科教融合和產學研協同發展，成效初顯。
改革前，一學一研，雖各有特色，卻力量分散。改革后，雙方優勢互補、資源互通，在人才培養、科研合作、成果應用等方面蹚出了新路子。
在山西，山西農業大學和山西省農業科學院是農業人才培養、科學研究和服務“三農”的兩個基本力量，一學一研，服務于地方經濟發展，培養了一大批優秀的科學家和農業技術人員。
如今，山西正在謀求農業轉型發展新路，農大與農科院資源分散、同質建設，造成了農業科研資源配置的低效與浪費。去年10月19日，山西省委、省政府正式宣布山西農業大學和山西省農業科學院合署為一個單位，名稱為“山西農業大學”，同時保留山西省農業科學院的牌子，一個黨委、一套班子。
合署改革大幕正式拉開。山西省委書記樓陽生確定了《山西農業大學與山西省農業科學院合署改革實施方案》的主導思想和四梁八柱，省長林武對新農大的改革發展目標提出了明確要求。
一年多來，山西農業大學推進科教融合和產學研協同發展，成效初顯。
優勢互補
科研隊伍更加強大
42歲的王斌是山西農業大學資源環境學院副研究員，今年他評上了碩導，招了第一名研究生。這得益于農大與農科院的合署改革。
過去，農大、農科院的科研團隊雖各有特色，但力量分散。現在，農大的7個學院與農科院的9個研究所(中心)整合為10個新學院，人才、學科、研究所、實驗室各種資源實現共享。
“如果不是這次改革，我至少還得5年才能當上碩導。”王斌說，受限于農科院的體制機制，只有少數研究員才有資格帶研究生，如今，一大批像王斌這樣的中堅力量加入碩導隊伍。
“農科院不缺項目和基地，缺的是人，農大正好可以提供人才支持;農大注重基礎性研究，農科院的強項是推廣應用研究。雙方優勢互補，科研隊伍更加強大。”王斌說。
改革后，農科院由公益一類變為公益二類事業單位，科研團隊可以與政府、企業合作爭取社會項目，職工收入也大幅提高。
有了更多獲得感，大家干事創業的熱情被激發出來。以王斌所在的資源環境學院為例，從今年6月到10月中旬，4個多月時間，新增科研項目22項。
“農科院的環資所和農大的資環學院在土壤培肥與質量提升、生態環境保護、鹽堿地治理等方面有幾十年的合作交流歷史，整合后合作渠道更為暢通。”山西農業大學資源環境學院黨委書記陳斌介紹。
同樣受益的還有農大師生。“現在，我們能在農大太原龍城校區的昆蟲標本館、農科院的果樹所等地實習，豐富的實習開拓了我們的視野，對選擇未來發展方向很有幫助。”山西農業大學植物保護學院的大四學生郭鵬輝說。
校院合署改革以來，山西農業大學投入246萬元，在大同、忻州、呂梁等市的8個地方專業研究所建設本科生實習實訓基地。科研人員走上講臺，把科研新思維、新方法、新成果引入教學實踐;青年學生走進田間地頭，在實踐中鞏固學習所得。
打破圍墻
人才、技術、資源共享
今年5月，習近平總書記到山西考察調研，對發展黃花產業作出重要指示。“我們立即行動，將園藝學院的種質資源、基因組研究等基礎研究優勢與高寒作物研究所的栽培管理、加工等應用研究優勢相結合。”山西農業大學黨委書記廖允成說。7月30日，大同黃花產業發展研究院揭牌成立。
研究院涉及園藝學、植物保護學、作物學等7個一級學科，研究領域覆蓋了黃花菜全產業鏈。131名研究人員包括大學教授、研究所研究員、行業管理人員、種植大戶等，貫通了人才培養、科學研究、成果推廣、轉化落地以及政策制定等政產學研用不同領域。
“大同黃花產業發展研究院能夠實現大規模、跨學科成立，得益于合署改革提供的人員、空間和資源條件。”山西農業大學園藝學院副院長李森對研究院的發展充滿信心，“研究院將蹚出科技支撐特色優勢產業發展新路子。”
為了進一步打通產學研用合作堵點，合署改革還提出了“谷城院”深度融合發展專項改革方案。8月14日，《山西省人民政府關于推動“谷城院”深度融合的實施意見》印發，推動山西農谷、大學城和科研院所融合發展。
建設山西農谷是山西省農業領域三大省級戰略之一，目前山西農業大學將6個學院落地山西農谷辦學;與清華大學中國農村研究院合作成立了“鄉村調查研究院”……人才、技術、資源在“谷城院”實現互通共享。
“我們要打破圍墻，真正走出校門辦大學。將教書育人、科研創新與農谷建設協同推進，實現基礎研究、人才培養、成果運用、服務‘三農’的有機融合。”廖允成介紹。
確保成效
配套改革同步推進
“原農科院有18個職能部門，原農大有26個職能部門，存在職責交叉、劃分過細等問題。本著‘一類事項歸口一個部門，由一套人員負責’的思路，將其整合為12個大部。”山西農業大學組織人事部部長閆海冰介紹。為確保合署改革順利進行，“大部制”、“院辦校”、職員制改革、分類考核機制改革等配套改革專項方案同步推進。
組織人事部是整合后的12個大部之一，由黨委組織部、人事處、離退休人員管理處等合并而成。“原來的管理體制下，管理干部、專業技術人員和工勤技能人員的培養分屬組織部和人事處管理，轉崗通道很難打通，人員特長難以發揮。組織人事部成立后，能統籌考慮三類人員的培養、評價和考核情況，規范崗位管理的同時，激發人員活力。”閆海冰說。
“大部制”將部門之間的協調轉化為部門內部的協調，提高了工作效率。但這個過程涉及很多干部的進退留轉。廖允成說：“退出職務的管理人員將轉為相應職級職員，學校在職務之外開辟了職員等級晉升通道。”
“院辦校”改革也是一項重要舉措。目前，國內大學普遍實行垂直管理模式，人、財、物等辦學資源高度集中在學校層面。院校合署改革后，山西農業大學將10個整合學院和18個研究機構作為改革試點，賦予學院人事管理、財務資產、教育教學、科研管理、學科建設等方面40多項自主權，構建了二級機構的法人治理模式，真正實現“學院辦大學”。
為了確保學院接得住權、用得好權，山西農業大學正逐步建立學院行政運行機構和學術權力運行機構，完善配套制度。廖允成說：“3年過渡期后，我們將實現從政府主導合署到形成內生動力的轉變，努力建成國內一流、國際有影響、地域特色鮮明的高水平研究應用型大學。”
